Dit artikel is onderdeel van een serie met verhalen van voorlopers die willen versnellen in transitie. Het thema luidt Tijd voor de Toekomst. Dit verhaal gaat over voorloper Lely.
Lees hier het portfolio item van Lely : wie zijn ze en hoe werken we samen in het platform.
Hoe ziet de wereld van Agro en food eruit in 2030? Wat doe je dan nu anders? Per definitie is die toekomst circulair! Ga er maar aan staan als leverancier van oplossingen en diensten voor deze sector. Lely is wereldwijd actief en daarmee ook op alle plekken in de wereld verbonden met de grote uitdagingen van deze tijd. Een toekomstperspectief en een transformatieproces helpt Lely om te werken aan de toekomst, met medewerkers en ketenpartners. In deze serie gaan we in gesprek met Tanja Roeleveld, Head of Sustainability & Public Affairs sinds 2019.
Het juiste moment
‘Wereldwijde ontwikkelingen vragen om verandering van de organisatie. Dat is bij ons zo en bij heel veel andere organisaties. Digitalisering is zo’n verandering. Deze verandering biedt ook ruimte om samen op te trekken met het verduurzamen van de organisatie. Andersom geldt dat ook. Het is in mijn rol dan ook belangrijk dat we met elkaar de kansen pakken die er zijn om verandering slim te combineren. Dat vraagt om de vaardigheid om daarin ‘windows of opportunity’ te creëren. Dat is niet eenvoudig, omdat randvoorwaarden (ref. fase 2 in het transformatiemodel) niet altijd even duidelijk zijn als ergens verandering gaande is. Als er meerdere veranderingen bij elkaar komen is dat extra uitdagend. Dat maakt het dan ook fragiel om zo’n ‘window’ te benutten.
Golf pakken
Je kunt het goed vergelijken met golfsurfen: je wacht op de golf, de golf komt eraan, je peddelt en peddelt, en poef de golf zakt in vlak voordat deze bij je is of er komt een golf van rechts die de golf die jij wilde pakken van slag maakt. Als je echt pech hebt, dan word je overspoeld door de golf. Daarmee bedoelen we dat de context dan zo heftig is, dat er niet meer op in te spelen valt. Dan overkomt het je. Dat is het gevoel dat leiders ons -in andere woorden- teruggeven als het gaat om de verduurzaming. Het is nu wel de tijd om de golf van verduurzaming te pakken. Daarin helpen wij bij als sustainability experts. De bal ligt echter bij de leiders in de organisatie om andere beslissingen te maken met een duurzamere uitkomst.
Verbinding door toekomstvisie
In de gesprekken met leiders over verduurzaming, werken we vanuit de visie Farm of the Future. Die begrijpen we met elkaar en daar zit een positieve lading op. Het is nodig om de interne verduurzamingsslag te koppelen aan deze visie. Dat wil zeggen, er zijn targets op verduurzaming, bijv. op CO2 uitstoot van een product of proces. Dat zijn harde, instrumentele doelen, uitgedrukt in getallen en tabellen. Het belang daarvan en de kans daarvan kunnen uitleggen, met gevoel en betekenis, is nodig om de getallen te kunnen organiseren. Daar hebben leiders behoefte aan. Dat is echt een heel andere manier van werken, vooral voor meer technisch georiënteerde leiders.
Control the uncontrollables
Daarin merken we dat er bij met name technisch opgeleide mensen een sterke behoefte is om te weten of het goed is. We doen in transitie alleen een beroep op het omgaan met de onzekerheid en onduidelijkheid rondom de onderwerpen. Zo zijn de CO2 doelen hard, maar is er echt veel ruimte om zelf de definitie te bepalen. Of dat goed is, blijft deels een calculated guess. Of dat goed genoeg is, zal blijken in de toekomst uit gesprekken met de keten en andere externe stakeholders. Ik noem dat ‘control the uncontrollables’. Vaak hoor ik dan de vraag ‘maar wat is nu mijn target, dan ga ik dat gewoon regelen’. Dan weet ik, die zoekt houvast. Soms daag ik ze dan uit om dit ongemak te omarmen. Het drijft een grote groep tussen de 20 en 35 die het echt zeker wel. Maar als het niet lukt of past, dan moeten we het soms ook gewoon ‘fixen’. Dan schakel ik bijvoorbeeld gewoon externe rekencapaciteit om dit ‘groene vinkje’ te kunnen zetten.
Dit verschijnsel hoor ik ook terug in de gesprekken met peers die ook in Capital Equipment werken. Je merkt wel dat circulariteit bij ons allemaal heel concreet is, maar soms heel ingewikkeld wordt. Bijvoorbeeld door het Greenhouse Protocol. Daardoor wordt het zo ingewikkeld dat vervolgens de tijd op is om het nog goed zelf te kunnen realiseren. Dan organiseer je eigenlijk intern frustratie. De druk om compliant te zijn is soms zo hoog, dat het raken van de purpose achter de beoogde regels niet meer mogelijk is. Dat zie je ook bij de CSRD. Dat is heel jammer, want daarmee komt er onnodige druk op het systeem. Er is eigenlijk geen ruimte om te reflecteren op de vraag of we op de goede koers zijn. In de termen van de transformatie aanpak, zitten we net in de zeilboot en willen we van koers veranderen, maar moeten we meteen al elke mijl meten en verantwoorden.
Ik herken het ook wel. Vroeger had ik zelf ook meer behoefte aan cijfers en lijnen, om een gevoel van controle te hebben. Door regelmatig gesprek te voeren met deze technici, ze on the job bij te staan in hun verduurzamingswerk, werken we vanuit de actie samen en vergroot het vermogen om hier mee om te gaan.
Ik blijf het optimistisch aanvliegen. We zijn nu de strategie voor de komende 5 jaar aan het formuleren en we zetten daarbij strategielijnen uit die zo geïntegreerd zijn, dat we automatisch voldoen aan de standaarden, zoals CSRD.
Sparringspartner
Ik kan helpen vanuit mijn rol als er ruimte is voor het informele gesprek en als mijn team en ik gezien worden als sparringspartner. Ik heb me daarom in de loop der jaren eigen gemaakt dat mijn meetings niet beginnen als de deur dicht zit en de meeting begint, maar zodra ik naar de meeting toe loop en de anderen ontmoet bij het koffieapparaat. Het is pas voorbij als ik weer terug ben op mijn werkplek. Juist bij die informele momenten moet je scherp zijn. Dat is echt belangrijk om in verbinding te komen en in de positie van sparringspartner te kunnen komen.
Mijn collega noemde me laatst ‘Tanja on top of everything’. Ik moet er wel om lachen. Waarschijnlijk dat dat hier wel door komt. Volgens mij was het wel positief bedoeld.
Rode vlaggen in beeld
Tijdens die meer informele momenten pik je zogenaamde ‘rode vlaggen’ op en kun je er meteen wat mee. In een formele meeting is daar vaak minder ruimte voor. Zo is het belangrijk in de buurt te zijn als ‘de target vraag’ gesteld wordt, waar ik het zojuist over had. Als je daar te laat bij bent, dan krijgt twijfel of voorzichtigheid de kans om toe te slaan en dan doe je zo weer een stap terug.Een andere rode vlag is wijzen naar de ander. ‘Dan heb ik wel kaders nodig’. Die zit in dezelfde range als de ‘target vraag’ en zegt eigenlijk ‘wanneer doe ik het goed’?
Ook een hele belangrijke is de uitspraak ‘mijn leider heeft geen visie’. Ik voer dan het gesprek over de invloed van de een en de ander. Leiders hebben vaak veel meer invloed dan ze zelf denken. Het maakt uit of ze het gesprek in hun team voeren over de kwartaalcijfers en de taartdiagrammen of dat er een gesprek over de toekomst voeren en wat en wie er nu nodig is om die te realiseren. Die keuze heb je als leider. Ik nodig ze dan uit om een ander gesprek te voeren. Ik zeg dan ook gewoon: ‘Als jij euro’s praat, dan gaat de aandacht daar ook heen. Als je een ander verhaal vertelt, dan leidt dat tot een andere uitkomst’.
Narratief als handvat
Uit de gesprekken hierover werd mij duidelijk dat het geen onwil is om als leider meer te willen doen en dat andere gesprek te willen voeren. De grootste roep om hulp is: help ons aan een narratief. Hoe vertel ik over dit onderwerp? Hoe maak ik van de technische, harde doelen een verhaal met een wenkend perspectief waarin teams voldoende ruimte voelen om mee te gaan denken. Dat daarin ook voldoende ruimte is om met de onzekerheden om te gaan die de onderwerpen klimaat of circulariteit met zich meenemen? Dat kost tijd. De toekomst vormgeven kost simpelweg tijd.
De gesprekken over andere pioniers geven handvatten om als leider dat proces te doorlopen. Daarnaast zetten we in op deze mensen consequent verbinden aan een community van andere collega’s die aan hun narratief werken. Daar hebben we nog wel echt iets op te doen, maar de basis staat.
Versnellen
We vragen echt een andere manier van denken en doen van onze leiders als onderdeel van de visie en de verduurzamingsslag. Wat we ook merken is dat de context thuis meespeelt of leiders hierin uit zichzelf meer willen ontwikkelen. Daar worden ook vragen gesteld doordat duurzaamheid en de ontwikkelingen in de sector zo actueel zijn. Dat hoor je niet in de groepsmeeting over de CO2-targets. Tijdens de informele gesprekken met de leiders komen dit soort dingen op tafel. Het is misschien wel spannender als je kinderen thuis je kritische vragen stellen over verduurzaming, dan een NGO als Milieudefensie. Of het komt op tafel tijdens een verjaardag. Die thuis impuls zorgt er wel voor dat we hier in de organisatie bij het informele gesprek sneller tot de kern kunnen komen. De toekomst vormgeven kost tijd, maar dit helpt wel om te versnellen.
