In de context van transities zoals klimaatverandering, digitalisering en sociale rechtvaardigheid, staan leiders en experts voor een uitdagende dynamiek: hoe om te gaan met de tegenkracht die onvermijdelijk opkomt bij grote veranderingen? Tegenkracht kan zowel intern (binnen organisaties) als extern (vanuit de omgeving) of op het snijvlak ervan aanwezig zijn en wordt vaak ervaren als een rem op vooruitgang. Tegelijkertijd biedt tegenkracht waardevolle kansen, mits er strategisch en bewust mee wordt omgegaan. In dit artikel, en tijdens het Basecamp van 26 november, wordt de betekenis van tegenkracht binnen transities verkend, met aan het einde enkele handelingsperspectieven voor leiders. Lezers van dit artikel geven we de vraag mee welke praktische voorbeelden jij in jouw omgeving ziet van de types tegenkracht en wat doe jij daarmee?
Transities onderscheiden zich van reguliere veranderingen door hun omvang, complexiteit en onvoorspelbaarheid. Bij het initiëren van transities ontstaat vrijwel altijd tegenkracht, omdat er andere winnaars en verliezers zijn. Bovendien spelen uiteenlopende stakeholders en verschillende fasen een rol, terwijl organisaties vaak niet standaard over de vaardigheden beschikken om tegenkracht effectief te hanteren.
Soorten tegenkracht
Er zijn twee hoofdvormen van tegenkracht: intern en extern. Hoewel deze niet strikt gescheiden zijn, maken we onderscheid voor een beter begrip:
- Interne tegenkracht
Dit komt van binnen de organisatie, bijvoorbeeld van afdelingen of individuen die veranderingen als een bedreiging zien, zoals verlies van autonomie of expertise. Een voorbeeld is een consultancy waar medewerkers met een financiële achtergrond moeite hebben met de opkomst van ESG-accounting. Deze verandering vereist nieuwe kennis en een andere werkwijze, wat vaak leidt tot weerstand zoals:“Geef mij maar gewoon de financiële taken (controller)” of “Ik doe al zoveel; wat moet er nog meer gebeuren?” Dit kan resulteren in handelingsverlegenheid, met negatieve gevolgen zoals omzetverlies of een afnemende positie van de organisatie.
Een ander voorbeeld is ‘hokjesdenken’ in grote organisaties. Verschillende afdelingen werken langs elkaar heen, waardoor wielen opnieuw worden uitgevonden en een gedeeld toekomstbeeld en inzicht in de voortgang op de realisatie ervan ontbreekt.
- Externe tegenkracht
Deze komt van stakeholders zoals klanten of partners, die verandering betwisten omdat die hun belangen raakt. Een belangrijk voorbeeld is de impact van Europese wetgeving, zoals de CSRD. Hoewel de wetgeving is bedoeld om ESG-criteria te standaardiseren, wordt het vaak ervaren als een verplichting (“een moetje”), wat innovatie en nieuwe businessmodellen kan remmen.
Andere externe tegenkrachten zijn financiële beperkingen, verschillen in internationale regelgeving en het beeld dat duurzame alternatieven duurder of minder kwalitatief zijn. Dit wordt versterkt door economische tegenslagen, waardoor ambities worden teruggeschroefd.
Een nieuw perspectief: zijn als tegenkracht
Hoewel tegenkracht vaak als obstakel wordt gezien, kan het ook een waardevolle rol spelen. Een positieve vorm van tegenkracht wordt georganiseerd door pioniers die transformatieve verandering stimuleren. Zij werken met kleine, gedreven coalities om beweging te creëren in complexe, snel veranderende ecosystemen.
In succesvolle transities staat het principe van waarderend onderzoeken centraal: wat werkt wel en hoe kunnen we dat versterken? Hoopvolle initiatieven beginnen vaak klein, maar groeien door samenwerking in zogenaamde krachtteams. Deze kleine groepen werken in sprints van zes maanden aan concrete vooruitgang, wat zorgt voor energie en daadkracht. (Voorbeeld)
Die manier van werken draagt bij aan succesvolle resultaten in transitie en zorgt voor meer productiviteit, betere innovatie en een aantrekkelijke rol als werkgever of samenwerkingspartner.
De rol van leiders en experts
Leiders en experts spelen een cruciale rol door positief-kritisch te zijn en actief tegen de status quo in te gaan. Waar vaak gezegd wordt ‘dat compliance denken zorgt voor vermindering van de vooruitgang’ of ‘onvoldoende urgentiebesef heerst’, is het wel degelijk mogelijk dergelijke hardnekkige patronen te doorgronden en vervolgens te doorbreken. Dit doorbreken vraagt om grondige voorbereiding, een ecosysteem-analyse en een voorstelbare visie mede gebaseerd op principes van backcasting. Het doel is een toekomstbeeld dat zowel inspirerend voor de lange termijn als praktisch op korte termijn is met handelingsperspectief voor betrokkenen.
Fasen van transities en het omgaan met tegenkracht
Als we kijken naar de inzichten van pioniers, dan zijn er meerdere fases in transitie te ontdekken (meer informatie). Van de vier fases zullen we hieronder twee eruitlichten, die een speciale rol spelen in het succesvol transformeren:
- Fase 1: Het aanzetten van de transitie
In deze fase draait het om het creëren van urgentie. Dit roept vaak weerstand op van mensen die zich bedreigd voelen. Hier is het belangrijk om een beweging te starten met een zorgvuldig geselecteerd collectief. - Fase 2: Visievorming en ecosysteem-analyse
Tegenkracht is hier minder zichtbaar maar net zo belangrijk. Het expliciet maken van rollen en belangen zorgt voor handelingsperspectief en voorkomt latere weerstand. Succesvolle transities vereisen een diepgaande analyse van het speelveld, inclusief:
-
- Ecosysteemanalyse: In kaart brengen van belanghebbenden en hun relaties.
- Krachtenanalyse: Identificeren van expliciete en impliciete invloeden, inclusief economische en culturele factoren.
- Interne dynamiek: Erkennen dat tegenkracht binnen de eigen organisatie waardevolle inzichten kan bieden.
Conclusie
Tegenkracht is onvermijdelijk in transities, maar geen blokkade. Door het te begrijpen en te benutten kunnen leiders het omvormen tot een kracht die transities versterkt. Met een gedeeld toekomstbeeld, een grondige analyse en samenwerking in krachtteams kunnen obstakels worden overwonnen en nieuwe kansen gecreëerd. Dit maakt organisaties niet alleen toekomstbestendiger, maar geeft ook een positief en hoopvol gevoel. Dat brengt ons bij de reflectievraag : welke types tegenkracht herken jij in jouw organisatie en hoe ga jij daar in jouw rol mee om?
Auteurs
André Nijhof is hoogleraar Duurzaam Ondernemen en Stewardship aan Nyenrode Business Universiteit. Zijn focus ligt op leiderschap en samenwerking binnen complexe ecosystemen.
Charlotte Extercatte is oprichter van Transform4C, een expertbureau dat organisaties ondersteunt bij transities en het omgaan met tegenkracht. Samen ontwikkelden zij het programma Frontrunners in Stewardship.
