In de context van transities zoals klimaatverandering, digitalisering en sociale rechtvaardigheid, staan leiders en experts voor een uitdagende dynamiek: hoe om te gaan met de tegenkracht die onvermijdelijk opkomt bij grote veranderingen? Tegenkracht kan zowel intern (binnen organisaties) als extern (vanuit de omgeving) of op het snijvlak ervan aanwezig zijn en wordt vaak ervaren als een rem op vooruitgang. Tegelijkertijd biedt tegenkracht waardevolle kansen, mits er strategisch en bewust mee wordt omgegaan. In dit artikel wordt, mede op basis van de resultaten van het Basecamp van 26 november, de betekenis van tegenkracht binnen transities verkend, met aan het einde enkele handelingsperspectieven voor leiders. Lezers van dit artikel geven we de vraag mee welke praktische voorbeelden jij in jouw omgeving ziet van de types tegenkracht en wat doe jij daarmee? De ingekorte slides van dit Basecamp staan hier.
Transities onderscheiden zich van reguliere veranderingen door hun omvang, complexiteit en onvoorspelbaarheid. Bij het initiëren van transities ontstaat vrijwel altijd tegenkracht, omdat er andere winnaars en verliezers zijn. Bovendien spelen uiteenlopende stakeholders en verschillende fasen en snelheden een rol, terwijl organisaties vaak niet standaard over de vaardigheden beschikken om de tegenkracht die dit oproept effectief te hanteren. Dat maakt dat tegenkracht vaak ongemakkelijk voelt. Professor Andre Nijhof vertelt in deze blog over zijn ervaring over dit gevoel en vergelijkt zijn rol met de metafoor ‘stilstaan in de regen’. Daarmee illustreerde hij dat tegenkracht een positief iets is: tegenkracht is een teken dat er iets gebeurt. Sterker nog, als er geen tegenkracht is, ben je hoogstwaarschijnlijk als organisatie niet aan het transformeren. Tot slot wordt er geduid dat tegenkrachten -indien goed uitgenut- kunnen leiden tot grotere drijvende krachten. Charlotte Extercatte deelt een ervaring uit de praktijk waarbij een interne discussie over een koekje blootlegde welke tegenkrachten er in de betreffende organisatie ontstaan om vernieuwing vorm te geven en paste de lessen daaruit vervolgens toe in de versnelling van de ontwikkeling van een nieuw duurzaam bouwconcept.
Soorten tegenkracht
Er zijn twee hoofdvormen van tegenkracht: intern en extern. Hoewel deze niet strikt gescheiden zijn, maken we onderscheid voor een beter begrip.
1 Interne tegenkracht
Dit komt van binnen de organisatie, bijvoorbeeld van afdelingen of individuen die veranderingen als een bedreiging zien, zoals verlies van autonomie of expertise. Een voorbeeld is een consultancy waar medewerkers met een financiële achtergrond moeite hebben met de opkomst van ESG-accounting. Deze verandering vereist nieuwe kennis en een andere werkwijze, wat vaak leidt tot weerstand zoals:“Geef mij maar gewoon de financiële taken (controller)” of “Ik doe al zoveel; wat moet er nog meer gebeuren?” Dit kan resulteren in handelingsverlegenheid, met negatieve gevolgen zoals omzetverlies of een afnemende positie van de organisatie. Er wordt overwegend meer interne tegenkracht ervaren bij organisaties met lange dienstverbanden (‘zo doen we dat hier niet’) en minder bij organisaties met familiewaarden hoog in het vaandel vanwege meer financiële ruimte voor lange termijn investeringen. Een ander voorbeeld van tegenkracht is ‘hokjesdenken’ in grote organisaties. Verschillende afdelingen werken langs elkaar heen, waardoor wielen opnieuw worden uitgevonden en een gedeeld toekomstbeeld en inzicht in de voortgang op de realisatie ervan ontbreekt.
2 Externe tegenkracht
Deze komt van stakeholders zoals klanten of partners, die verandering betwisten omdat die hun belangen raakt. Een belangrijk voorbeeld is de impact van Europese wetgeving, zoals de CSRD. Hoewel de wetgeving is bedoeld om ESG-criteria te standaardiseren, wordt het vaak ervaren als een verplichting (“een moetje”) en een grote administratieve last, wat innovatie en nieuwe businessmodellen kan remmen. Andere externe tegenkrachten zijn financiële beperkingen vanuit investeerders, verschillen in internationale regelgeving en het beeld dat duurzame alternatieven duurder of minder kwalitatief zijn. Dit wordt versterkt door economische tegenslagen, waardoor ambities worden teruggeschroefd. Er lijkt discussie over de rol van investeerders: er wordt onderscheid gemaakt in investeerders die sterker sturen op ESG criteria maar ook terugnemende investeringen vanuit optimaliseren bedrijfsresultaten op de korte termijn.
Door goed te weten waar je staat in het ecosysteem als organisatie en hoe de organisatie en rol zich verhoudt tot stakeholders, ontstaat er houvast voor leiders en experts om te bepalen welke ruimte er is om een stap te zetten in een transformatie. Aan de hand van het Transformatiemodel stellen we vast dat het nodig is om naast visie een scherpe ecosysteem analyse in te zetten. Hiervoor biedt onder meer het Transmissiemodel een handvat om vast te stellen in welke fase van transitie een markt van de organisatie zich bevindt en welke krachten daarin spelen tussen traditionele en nieuwe stakeholders. Een overzicht van de gebruikte modellen in samenhang staat hier.
Een nieuw perspectief: Eigenkracht als tegenkracht
Hoewel tegenkracht vaak als obstakel wordt gezien, kan het dus ook een waardevolle rol spelen. Een positieve vorm van tegenkracht wordt georganiseerd door pioniers die transformatieve verandering stimuleren. Zij werken met kleine, gedreven coalities om beweging te creëren in complexe, snel veranderende ecosystemen. Deze vorm van tegenkracht krijgt hier de specifieke term : Eigenkracht.
In succesvolle transities staat het principe van waarderend onderzoeken centraal: wat werkt wel en hoe kunnen we dat versterken? Hoopvolle initiatieven beginnen vaak klein, maar groeien door samenwerking in zogenaamde krachtteams. Deze kleine groepen werken in sprints van zes maanden aan concrete vooruitgang, wat zorgt voor energie en daadkracht. (Voorbeeld). Die manier van werken draagt bij aan succesvolle resultaten in transitie en zorgt voor meer productiviteit, betere innovatie en een aantrekkelijke rol als werkgever of samenwerkingspartner.
Eigenkracht gaat over het vermogen om om te gaan met transitie uitdagingen en alle krachten die daar bij komen kijken. In het transformatiemodel is dit het tweede niveau ‘Empower’. In de praktijk zien we veel individuen als drijvende kracht operereren. Daar waar zij succesvol zijn en versnellen, zien we het vermogen tot organiseren van kleine en krachtige teams, zogenaamde krachtteams met richting, energie en gerichte ruimte om te bewegen in de transitie (veer-factoren).
Andre Nijhof refereert aanvullend aan het framework van de Inner Development Goals dat in vijf dimensies aangeeft welke eigenschappen nodig zijn voor dat vermogen om transformatie te versterken. De aanvulling van deze bijdrage op in de dialoog over tegenkracht en eigenkracht is vooral dat je jezelf altijd meeneemt in de beoogde vernieuwing en dat het belangrijk is om vast te stellen wat dat doet in relatie tot de context en de krachten om je heen. Daarnaast is analyse en thinking nuttig, maar is het ook belangrijk om relating toe te passen : in de schoenen van een ander staan om elkaar goed te begrijpen om daarna samen te kunnen bewegen naar een nieuwe toekomst. Een volledig overzicht van de kenmerken van deze eigenschappen staat hier. Een krachtige vraag in deze is: Welke eigenschappen zijn gedekt in jouw profiel en om jou heen en welke kun je nog toevoegen?
Handelingsperspectief voor leiders
De gebruikte modellen en praktijkverhalen die worden uitgewisseld in het Basecamp maken het mogelijk om de rode draad te vinden in de ervaringen van de peers. Deze inzichten geven handelingsperspectief met Als we kijken naar de inzichten van pioniers en ook de deelnemers van het Basecamp, dan zijn er meerdere handelingsperspectieven in transitie te ontdekken (meer informatie). Opvallend is dat deze met name in de eerste twee fases van transformatie een rol spelen. Hieronder zullen we er enkele uitlichten:
> Fase 1: Het aanzetten van de transitie met een goed verhaal
In deze fase draait het om het creëren van urgentie. Dit roept vaak weerstand op van mensen die zich bedreigd voelen. Hier is het belangrijk om een kleine beweging te starten gericht op 1% van de populatie met een zorgvuldig geselecteerd collectief en een positief narratief. Voor organisaties die bezig zijn met data, bijvoorbeeld in de context van CSRD, is het cruciaal dat er een sterk narratief (verhaal) wordt gekoppeld aan dit thema. Charlotte zegt hierover: ‘Hier horen we vaak dat we ‘iedereen mee moeten nemen in de transitie’, maar als dat te vroeg gebeurt of er komt geen actie uit de geleverde boodschappen of inspiratie, dan zorgt het voor een averechts effect. De frustratie wordt dan een tegenkracht. Dit zien we vooral bij gemotiveerde professionals met ambitie om te verduurzamen en jongeren’.
> Fase 2: Visievorming en ecosysteem-analyse door leiders en krachtteams
Leiders en experts spelen in deze fase een cruciale rol door positief-kritisch te zijn en actief tegen de status quo in te gaan met een andere manier van kijken en acteren in fase 2. Waar vaak gezegd wordt ‘dat compliance denken zorgt voor vermindering van de vooruitgang’ of ‘onvoldoende urgentiebesef heerst’, is het wel degelijk mogelijk dergelijke hardnekkige patronen te doorgronden en vervolgens te doorbreken.
Dit doorbreken vraagt om grondige voorbereiding, een ecosysteem-analyse en een voorstelbare visie mede gebaseerd. We verwijzen vaak naar succesvol bewezen principes van backcasting (fase 2 | randvoorwaarden). Dit geeft idealiter een gewenst en voorstelbaar toekomstbeeld dat zowel inspirerend voor de lange termijn als praktisch op korte termijn is met handelingsperspectief voor alle betrokkenen.
Succesvolle transities vereisen een diepgaande analyse van het speelveld, met in het bijzonder aandacht voor:
-
- Ecosysteemanalyse: In kaart brengen van belanghebbenden en hun relaties, onder meer aan de hand van het transmissiemodel en het dentificeren van expliciete en impliciete invloeden, inclusief economische, motivationele en culturele factoren van de belangrijkste stakeholders.
- Energiegevers: Als onderdeel van een ecosysteem analyse is het belangrijk om ook in beeld te krijgen waar al beweging is die vormgeeft aan de gewenste verandering, om daar vervolgens meer van te kunnen maken. Vaststellen welke tegenkracht binnen de eigen organisatie waardevolle inzichten kan bieden om te doorbreken met als resultaat een drijvende kracht in andere werkterreinen. Zo was het voorbeeld van het koekje dat vervangen moest worden door een duurzaam initiatief een kleine tegenkracht met grootste effecten voor het denken en handelen rondom bouwconcepten, toen het eenmaal doorgrond was.
- Ruimte: het is tot slot belangrijk om realistisch te zijn in de ruimte die er is om transitie vorm te geven. ‘Er is nu eenmaal meer ruimte in familiebedrijven om te investeren in lange termijn zaken dan in bedrijven die door private equity worden gestuurd’. Of ‘het is een moeilijke tijd in de markt en er wordt naar kostenbesparingen gekeken. Dit is dan niet het moment om met ideeën te komen die grote investeringen vragen, tenzij het ook grote besparingen of op korte termijn nieuwe inkomsten oplevert’.
Deze succesfactoren zijn onderdeel van fase 2 van het transformatiemodel en dat leidt tot de inzet van een krachtteam, dat in fase 3 verder overgaat tot gerichte actie met focus.
> Fase 3: Drijvende kracht mobiliseren in sprints
Tegenkracht is in fase 3 minder zichtbaar maar net zo belangrijk en vooral gericht op voorkomen. Het expliciet maken van ambities rollen en belangen zorgt voor handelingsperspectief in gerichte en tijdelijke processen voorkomt latere weerstand. Het is belangrijk dat de persoonlijke kompassen en rollen van betrokken professionals scherp zijn en op elkaar afgestemd alvorens acties te gaan nemen. Deze begrippen herkennen we bijvoorbeeld ook bij de Inner Development Goals, waarbij Self en Relating belangrijke eigenschappen zijn voor succes.
Conclusie
Tegenkracht is onvermijdelijk in transities, maar geen blokkade. Door het te begrijpen en te benutten kunnen leiders het omvormen tot een kracht die transities versterkt. Met een gedeeld toekomstbeeld, een grondige analyse en samenwerking in krachtteams kunnen obstakels worden overwonnen en nieuwe kansen gecreëerd. Dit maakt organisaties niet alleen toekomstbestendiger, maar geeft ook een positief en hoopvol gevoel.
Dat brengt ons tot slot bij de reflectievraag : welke types tegenkracht herken jij in jouw organisatie en hoe ga jij daar in jouw rol mee om?
Auteurs
André Nijhof is hoogleraar Duurzaam Ondernemen en Stewardship aan Nyenrode Business Universiteit. Zijn focus ligt op leiderschap en samenwerking binnen complexe ecosystemen.
Charlotte Extercatte is oprichter van Transform4C, een expertbureau dat organisaties ondersteunt bij transities en het omgaan met tegenkracht. Samen ontwikkelden zij het programma Frontrunners in Stewardship.
