De Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) is niet alleen een nieuwe regelgeving waaraan bedrijven moeten voldoen, maar het biedt ook een unieke kans voor organisaties om een diepgaande transformatie te ondergaan en daarmee echt toekomstbestendig te worden. Veel bedrijven zien de CSRD als een verplichte oefening, een last die hen wordt opgelegd. CSRD blijft dan een data exercitie met een perspectief van ‘Compliance – Bare Minimum volstaat’. Dat mist de kern van de mogelijkheid die de CSRD biedt: het kan dienen als katalysator voor versnelde en positieve innovatie, (employer) brand value en duurzame groei. Een traditionele, instrumentele kijk op CSRD maakt het onderwerp zelfs een meervoudig risico voor de toekomst. Lees in dit artikel waarom en wat mogelijk is om van meervoudig risico tot kans te komen. Pas op: straks wordt de CSRD nog leuk om aan te werken! 

Het leidt tot betere resultaten bij organisaties in het algemeen en qua implementatiesnelheid, als het vertrekpunt van de CSRD implementatie meer is dan alleen een rapportageverplichting. Alleen zien we dat heel weinig gebeuren. Het proces van CSRD slim benutten is een kans om fundamentele veranderingen door te voeren in hoe bedrijven opereren en korte en langetermijneffecten waarde creëren. Organisaties die het zien als een compliance oefening lopen onnodig risico. In dit artikel lichten we toe wat we hierover leren bij de partner organisaties waarmee we samenwerken in het platform Transform4C.

CSRD brengt meervoudig risico met zich mee

Wat opvalt is dat bij veel organisaties CSRD wordt gezien als een compliance operatie. Een vinkexercitie die maakt dat er oog is voor het halen van de verplichting, maar niet of minder voor de bedoeling ervan. We zien dat er door veel goedbedoelende professionals en hun adviseurs druk wordt gewerkt aan het opstellen van analyses en voorbereidend kader en voorbereiding van de implementatie. Maar gebeurt dat wel effectief genoeg? Zorgt dat voor de daadwerkelijke transformatie die met de CSRD wordt beoogd? 

We zien in de praktijk dat de opzet en implementatie van CSRD vaak met een klein team van professionals gebeurt, vaak ingevlogen van buitenaf of ‘het erbij doen’ in hun huidige rol. Het gevolg is dat er daardoor wordt gewerkt vanuit tijdsdruk of met een kleine groep professionals. Die zijn prima in staat om de implementatie te organiseren, maar hebben minder ruimte om de werkelijke transformatie vorm te geven met dit kader. Lopende acties en kwaliteit van communicatie worden dan ondergeschikt aan de data exercitie. De harde deadlines van de begeleidend consultant, budgetbandbreedte en de waan van de dag zijn daarin bepalend voor de ruimte. Dit heeft een negatieve invloed op motivatie, energie en reflecterend vermogen in het team en de partijen die nu nodig zijn om CSRD goed neer te zetten. Het helpt met die bandbreedte niet mee om draagvlak te krijgen bij leiders en teams van medewerkers of ketelpartners die in de toekomst nodig zijn om de CSRD goed te implementeren. Er is simpelweg geen ruimte voor reflectie en pionieren. Terwijl daar de beste resultaten uit komen. Lees hierover meer in dit item.

Het meervoudig risico dat hiermee ontstaat is allereerst dat mensen zichdoor werkdruk uitvallen of vanwege demotivatie over het ambitie niveau zich minder gaan inzetten of zelfs bij de organisatie vertrekken, omdat het werken aan toekomstbestendigheid onvoldoende door hen wordt ervaren.

Ook is er een risico dat er op korte termijn gefocust wordt maar de koers voor de langere termijn minder of geen aandacht krijgt.

Dat heeft weer een negatief effect op het ontwikkelvermogen van innovatieve business modellen en innovatieve oplossingen in de keten die nu ontwikkelt moeten worden om in 2030 effectief te zijn.

Het belangrijkste risico is dat de ‘unexpected’ geen ruimte krijgt, terwijl daar de sleutel ligt tot daadwerkelijke transformatie : creatieve oplossingen voor complexe uitdagingen die men niet voor mogelijk hield bij aanvang van de transformatie.

Tot slot is de kans groot dat de CSRD implementatie vertraagt door deze traditionele manier van werken en leidt tot boetes, afleidende NGO aandacht of verlies van ketenpartners.

Kortom, de risico’s stapelen zich al snel op als CSRD als een verplichting wordt gezien die door een klein, beperkt team moet worden ‘gefixed’.

Kansen van de CSRD

Wat werkt dan wel? Laten we kijken naar de organisaties die duurzame doelen al haalden. Pioniersinzichten leren ons dat de mensen achter de cijfers het verschil maken. Een medewerker die werkt vanuit visie en transitievermogen heeft ontwikkeld, heeft meer doorzettingskracht en creativiteit en kan daarmee de kwaliteit van de data robuuster maken dan de persoon die een indicator komt checken zonder enig gevoel voor de materie. Want laten we wel wezen, dat is hoe veel financials nu in het non-financial thema CSRD worden opgeleid. 

De mooiste ervaringen en succesvolle voorbeelden onder voorlopers kenmerken zich allemaal door te werken vanuit een toekomstperspectief en van daaruit terug te kijken : wat gebeurt er al in de organisatie, waar staan we nu, waar willen we naar toe en welke stappen zetten we nu al en kunnen we meer zetten? Het gaat dan om stappen in de korte termijn waarmee organisaties de grootst mogelijke sprong te maken naar de toekomst, zonder zichzelf klem te zetten. Bijvoorbeeld door een techniek te ontwikkelen waar onvoldoende draagvlak voor is of een oplossing te realiseren die een ander probleem veroorzaakt. Denk hierbij aan de zonnepanelen die een oplossing bieden voor duurzame energiedoelen maar op termijn en inmens afvalprobleem opleveren. Vaak is bij het vinden van de ultieme oplossing een extern netwerk bij nodig om tot voldoende kennis en creativiteit te komen. Ook is het belangrijk om afwegingen te kunnen maken in processen, op een manier die meestal niet standaard in de agenda staat. 

Een voorbeeld van zo’n proces vind je terug in het verhaal van Kiwi de heftruckchauffeur die onverwacht met zijn bijdrage een oplossing bood voor gezondheidsproblemen in Yorkshire*. Of bij Interface, die met vallen en opstaan tot radicale innovaties in de flooring industry kwam dankzij ‘succesvol failures in het innovatieproces’ en een enorm doorzettingsvermogen. Zij werken met programma’s voor mainstream medewerkers en ketenpartners en verbinden hen en hun acties aan voorstelbare visie in co-creatieve sprints. (*Deze verhalen staan uitgewerkt in het boek Klimaatwerkers).

Compliance legt organisaties aan de ketting

De metafoor voor de ongewenste manier van werken met CSRD is deze tekening van expert Helmich Jousma. De CSRD risico’s worden gesymboliseerd door de kettingen en het controle team dat zich focust op een deel van de organisatie. De toekomst en de samenwerking met krachtteams, zoals die in eerdere tekeningen van Helmich werd getekend als belangrijke succesfactor in transformatie, zijn volledig buiten beeld. De sfeer is grauw en de toekomst ziet er donker uit of is zelfs buiten beeld. Dit beeld is bedoeld om het debat met leiders rondom CSRD aan te scherpen.

Het is goed te vermelden dat Helmich normaliter juist als kracht heeft dat hij positieve en uitdagende kanten van de transitie in een pakkend beeld samenvatten. Dat kan hij door zijn ervaring met transitie in organisaties, zoals Interface. Wat zie jij in dit beeld? Herken je dit in je eigen organisatie? Of gaat het bij jullie anders?

Pioniersinzichten bieden kansperspectief

Als we kijken naar de manier waarop pioniers werken aan transitie, zien we dat zij allereerst veel minder moeite hebben om CSRD te realiseren, onder meer omdat de uitgangspunten zoals een materialiteitsanalyse en draagvlak vanuit leiders veel groter is. Vaak is dat onder meer dankzij een heldere visie en strategie op de lange termijn en aandacht voor transformatie. Ook wordt er een glasheldere koppeling gemaakt tussen de strategie en de verplichte CSRD datapunten. Bij deze doelgroep zien we dat zij de verplichting inzetten als een positief, menselijk en voorstelbaar verhaal en daardoor wordt het een versneller van de transitie om aandacht voor de toekomst te vragen van de organisatie en keten. CSRD is hierbij het middel, niet het doel. Lees bijvoorbeeld dit verhaal van Lely. Of lees hier het verhaal uit Controller Magazine over de rol van de compliance versus kansdenken bij controllers. 

Opvallend is het patroon dat deze succesvolle organisaties kennen. Dat patroon is te herleiden in de transformatie aanpak. Deze bestaat uit 4 fases, 4 levels en 18 succesfactoren. Het herkennen van het patroon zorgt ervoor dat organisaties weten waar ze staan in transitie, maar ook hoe ze kunnen versnellen in de transformatie. Daarmee zullen bedrijven niet alleen voldoen aan de eisen van de CSRD, maar ook daadwerkelijk transformeren en daarmee profiteren van zaken zoals talent behoud, verbeterde prestaties financieel en niet financieel en een sterkere marktpositie. Meervoudige winst dus!

Crux voor kansdenkers

Wat is nu effectief om te doen? Wat leren we van de pioniers? Niet het benaderen van de CSRD als een “vinkexercitie” – een nutteloze verplichting die enkel tijd en middelen verspilt zonder echte toegevoegde waarde. Dit is een gemiste kans. sterker nog: dan wordt CSRD een risico.

Bedrijven die de CSRD omarmen als een kans om te transformeren, zullen niet alleen voldoen aan de wetgeving, maar ook concurrentievoordeel behalen door duurzamer en efficiënter te opereren. Het is daarnaast een kans om talent te behouden en kosten te besparen. Dan is het nuttig dat extra aandacht wordt besteed aan de eerste en tweede fase van transformatie. De eerste fase gaat over het zorgen voor ‘zin’ (sense making) om daadwerkelijk de transitie aan te gaan. De tweede fase voorstaat het organiseren van de randvoorwaarden om te kunnen transformeren. Daarin speelt het hebben van een voorstelbare visie op de toekomst een belangrijke, vaak onderschatte, rol. Deze maakt het verschil tussen het verhaal van de droge doelen van de CSRD die ‘moeten’ naast al het werk dat je al hebt, naar een voorstelbare visie waaraan je juist graag tijd voor wilt maken en graag aan wilt bijdragen als leider met je team. Het tweede beeld dat Helmich voor ons optekende geeft aan dat het organiseren van een voorstelbare visie vraagt om een helder zicht van leiders op de betrokkenen in het ecosysteem die belang hebben bij een mooie toekomst/toekomstbestendige organisatie en daarin in het bijzonder in co-creatie met de energiegevers (gesymboliseerd door de zeilboot met innovaties) inzetten om de koers te wijzigen. Naast het hebben van inzicht is het cruciaal om richting te geven en ruimte te maken voor de betrokkenen.  

Speciale connotatie maken we hier op het gesprek over dat duurzaamheid in de bardroom vaak wordt gezien als een kostenpost. Beperk het tot ‘bare minimum’ want anders gaat het ten koste van het aandeelhoudersdividend. Dat is voor de betrokken bestuurders en leiders als een legitiem argument maar blijkt in de praktijk een valkuil : de license to operate onder consumenten, employees en maatschappelijke organisaties bepaalt mede de speelruimte voor een organisatie. Als die partijen positief in het ecosysteem meewerken in co-creatie levert het onverwachte successen en bedrijfssuccessen op. In het ‘bare minimum’ spectrum wordt deze dimensie volledig overgeslagen.  

Het is juist nu de tijd dat bedrijven de CSRD zien voor wat het werkelijk is: een kans om zichzelf opnieuw uit te vinden en duurzaam succes te boeken. De implementatie is in volle gang en het daadwerkelijk uitdragen van de bedoeling van CSRD is nu. Dus beste leider, is het voor jou een doel of een middel tot een toekomstbestendige organisatie met prachtig perspectief?  

Handvatten voor versnellen

Met de juiste aanpak kunnen organisaties niet alleen de uitdagingen van vandaag het hoofd bieden, maar zich ook voorbereiden op de kansen van morgen. Dat is nu relevant, nu de voorbereidingen voor CSRD implementatie volop plaatsvinden en voor velen moeizaam verlopen. 

De kansen voor de CSRD liggen allereerst in het toepassen van de transformatie aanpak, aanvullend op het instrumentele proces dat vanuit de wetgever wordt gevraagd. De meeste leiders die succes ervaren in deze aanpak, verschuiven van de blik op de ‘moetjes’ naar de ‘menselijke visie op de toekomst’. Dan is het de vraag in welke fase de organisatie zich bevindt. Vanaf daar is te bepalen of het accent ligt in het organiseren van randvoorwaarden, zoals voorstelbare visie of aandacht voor de feedback van ‘energiegevers’ (daar waar duurzame innovatie al gebeurt, vaak nog in het klein). Of is het een derde fase waar de mensen in de organisatie al werken met een adaptief transformatieproces en principes als backcasting en design thinking in co-creatie. Dat is een ander woord voor een gefaseerd sprint proces van actie met focus voorzien een continu motiverend verhaal over de toekomst. Afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt is meer of minder energie, ontwikkeling van vaardigheden of verdieping nodig om tot versnelling in implementatie te komen.

Om in beeld te krijgen waar de organisatie nu staat of om tot verdieping te komen, is de Frontrunner insight tool ontwikkeld. Deze geeft diepgaand inzicht in drijfveren en ideeën uit de organisatie en leidt tot een lijs met prioriteiten. Niet alleen geeft dit inzicht, ook is het een manier om aan de participatie verplichtingen vanuit CSRD te voldoen.

In het boek Klimaatwerkers beschrijven we dit model uitgebreid met concrete pioniersverhalen uit de praktijk. Of lees hier meer over de aanpak.

Aan de slag!

Wil je aan de slag met deze manier van werken? Meld je dan aan voor het introductieprogramma of een intake via www.transform4c.com of contact@transform4c.com. Kijk in de agenda en vind data waarop het introductieprogramma draait, met 24 uur toegang tot de film Beyond Zero, een veelgeprezen documentaire over voorloper Interface. Je bent van harte welkom. Of boek een intake met één van de experts van Transform4C.

Profiel Transform4C

De kennis over verslaglegging en CSRD is opgedaan bij een grote groep voorlopers in dit onderwerp uit publieke en private hoek in de afgelopen 25 jaar. Accountability en standaardisering vormt daarin een belangrijke rol. Daarop is een transformatie aanpak ontwikkeld die organisaties versterkt in hun transformatiereis.

Oprichter Charlotte Extercatte van Transform4C werkte onder meer mee aan de ontwikkeling van de eerste versie van Global Reporting Initiative (GRI), het eerste duurzaamheidsverslag in Nederland van Triodos Bank en KPMG Global Sustainability Services aan de Global Corporate Social Reporting Benchmark. In de jaren daarna werkte zij en haar team met verschillende voorlopers zoals Interface en Albron aan transformatie met een gedegen aanpak.

Helmich Jousma werkte eerder als designer met oprichter Charlotte Extercatte bij pionier Interface. Inmiddels werkt hij als illustrator en transitie expert mee in het platform als één van de experts. Zie hier het overzicht van experts.